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如何开展员工的培训工作

随着现代工业技术的高速发展,作为制造业的领军行业——汽车制造业越来越多地应用大量高新技术。生产制造过程,特别是设备逐渐向技术密集型转变。

这种趋势也同时给我们的设备维修和管理带来了考验,我们必须造就一支技术上与之相适应的维修队伍。解决这个问题的金钥匙,就是加强学习,搞好培训,跟上设备技术进步的步伐。

为此,我们车间对培训工作给予了高度的重视,仅2006年就制定了75项,1093个计划课时的培训工作。我们在职工培训领域进行了许多探讨,并取得一定经验。

一.  探索符合企业自身特点的培训方法

轿车公司属于生产密集型企业,生产任务计划性相对比较强。这就给培训工作带来一定困难,具体反应在师资和学员的抽调直接和生产计划、检修计划等相冲突。为此,我们必须根据企业的具体情况,探索适合我们的培训形式和方法。我们的做法是:

(一)系统培训

    由于很多技术培训系统性非常强,因此,必须有集中的时间进行培训。我们采取由技术骨干任教,抽调各工段少数人员进行轮训的方式,做了一系列系统技术培训工作。如机器人技术培训班,PLC及总线技术培训班等。

(二)一点式培训

    为了解决生产计划和培训的矛盾,我们采取了部分“一点式培训”的方式。不限人员,不限场地,适时施教。这种方式异常灵活,可以针对一台设备、一个问题、一两个人、一个现场、一个十分钟,现教现学。在日本,这种“一点式培训”已成为培训的主体。我们也鼓励技术人员和工人维修骨干,人人都做教师,人人都做学员,互帮互带,共同进步。

(三)培训阵地

维修技术培训有相当的实践性,不是仅凭理论培训就能达到培训目的的。我们建立了机器人培训场、PLC及总线培训室,部分工段也根据情况制作了培训教学板。这些设施提供了维修人员用武的场地,培训不再是“纸上谈兵”。

(四)傻瓜操作书

在设备维修技术中,以往存在很多必须是“尖子人才”才能解决的复杂技术环节。我们试图找到一种方法,把这些个人的所谓“专利技术”转化成大多数维修人员都能掌握的技术。这个方法就是“维修操作指导书”,我们以“傻瓜”式的方法,把复杂维修过程工序化、简单化,编制成简单的操作流程。目前我们已经编制这种指导书100多份,累计超过30万字,部分已经通过人事部印发,并在指导设备维修中发挥了重要作用。

(五)寓培训于日常工作中——名师带高徒活动

    我们的培训规划中,要求车间骨干技术人员必须做好传帮带,把技术传授下去。为此,我们采取了诸如:要求二级师必须年培训两人,在集团核心技术人才培训中进行学员车间内师徒派对,鼓励大家打开技术壁垒,互相传授和学习等措施。以发挥骨干技术人员的技术辐射作用。

(六)在改善和开发中提高

    由于企业产品更新步伐的日益加速,我们越来越少的有机会进行大规模的自行开发和改造。但我们利用现有的可能条件,尽可能地做了一些改善、改造等开发工作,在开发中使维修人员获得提高。一年来,各工段累计做了百项以上的改造和改善,使得队伍在改进活动中得到锻炼。

(七)走出去看世界

技术的高速发展,要求我们必须随时拓展视野。我们多次派出干部、工人走出去进行学习,把先进技术带回来。如涂装检测机国外培训、总装拧紧机国内培训等。

二. 培训体系与业绩评价

根据我们对培训工作的摸索,我们正在考虑构建这样一个培训体系:

1.成立培训组,对车间日常培训进行集中的计划和管理。

为了切实加强培训工作,把培训做到实处,我们专门成立了培训组,负责培训的组织、实施和考核工作。

2.编制严密的培训计划,并严格实行。

我们制定了有效而且可行的年度培训计划,并分解到月,监督相关人员严格执行,并纳入绩效考核。

我们也把这个计划申报人事部,作为部门接受绩效考核的依据。

3.鼓励人人做老师,人人当学员。

鼓励职工互相传授技术,打开技术壁垒。特别是在一点式培训中,人人敢 于当老师,人人甘心做学生。以传授和学习为荣,以保守和无知为耻。我们已经做了一些这样的工作,今后将继续推开和做实。

4.灌输同心圆的思想。

日本人在TPM活动中,培训教育的一个重要目标,就是通过培训达到职工的共同进步。这好比所有职工在围绕一个共同的技术目标,一起做同心圆。一个好的培训结果,一定是拔尖人才的技术优势带动大多数人,个别落后的人员及时跟进,这个圆越均匀,说明我们的培训工作越有效。

我们车间也期望通过一系列坚持不懈的培训,达到大家共同进步的目的。

5.对青工培训给予特别的重视

我们更重视青工的培训,在培训中更多地给予他们机遇。其中包括车间内培训、集团公司培训、派出学习等。

6.进步与绩效挂钩——员工考评档案。

我们目前在安排比较密集的培训的同时,也同步加强考核考试,并对所有成绩记录在案。今后将对所有职工建立培训考核档案,把员工的成长过程和业绩考核结合起来。

三.  现存问题与今后改进的方向

尽管我们的培训工作取得了许多经验,但还存在如下问题:

1.需要在培训时间与生产的冲突中探讨更多灵活的培训方法。

培训计划和生产、检修计划的矛盾仍然是制约培训的一个重要因素,这就要求我们探索更多更灵活的培训方式,以适合我们对培训的需要。

2.建立合理人性化的考核体制。

从制度上,我们要试图建立一种阶梯式的员工培训档案,力争做到不仅对部门培训有计划,对个人培训也要有计划。并把个人的成长和业绩考核真正挂钩,让每个人都感受到企业对其成长的关注。

3.必要的投入。

    由于维修的专业性非常强,建立培训设施,人员走出去都需要持续投入的支持。为此,我们应该获得公司的理解和长期的支撑。

    总之,无论技术的发展如何迅速,只要我们始终有一个切实可行的,强有力的培训体系与之适应,我们就能永远跟上公司发展的步伐,并成为推动公司发展的有生力量。

 

                                  陈云龙


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